استعفای بی‌سر و صدا؛ بدترین اتفاق ممکن!

دیگر شور و شوقی که برای کارکردن داشتند، و تا دیر وقت کار می‌کردند و زودتر از موقع کارهای محوله را آماده می‌کردند، ندارند. آنها دیگر علاقه‌ای به مشارکت در جلسات غیراجباری شرکت ندارند. در نگاه اول، این پدیده ممکن است مشکل‌ساز به نظر نرسد. به هر حال، این کارمندان از وظایف اصلی خود سر باز نمی‌زنند آنها فقط دیگر تمایلی به بهبود شیوه‌های انجام کار یا پیشرفت در امور ندارند. اما برای بسیاری از شرکت‌ها که منابع انسانی مایل به پیشرفت و فراتر رفتن از وظیفه محوله است، یک مزیت رقابتی جدی و حیاتی است. واقعیت این است که اکثر مشاغل را نمی‌توان به‌طور کامل در یک شرح شغل یا قرارداد رسمی تعریف کرد، بنابراین سازمان‌ها به کارمندان تکیه می‌کنند تا در صورت نیاز، به خواسته‌های مضاعف شغلی پاسخ دهند.

به این ترتیب، تعجب‌آور نیست که بسیاری از مدیران نسبت به روند «استعفای بی‌سر و صدا» واکنش منفی نشان بدهند. در واقع، بسیاری از مدیران باور دارند که از دست دادن کارمندانی که می‌خواهند استعفا بدهند، دشوار است، اما عدم استعفای آنها از این هم بدتر است، زیرا عدم تمایل آنها به انجام کار، اغلب بار کاری همکارانشان را افزایش می‌دهد. علاوه بر این، در حالی که فراتر رفتن و ارتقای شغلی می‌تواند برای کارکنان هزینه داشته باشد، اما در یک سازمان سالم، این هزینه‌ها معمولا با مزایایی مانند افزایش سرمایه اجتماعی، رفاه و موفقیت شغلی تعدیل می‌شوند. روند استعفای بی‌سر و صدا نشان می‌دهد که کارکنان به‌طور فزاینده‌ای احساس می‌کنند که این مبادله نامتعادل شده است؛ کارفرمایان بدون سرمایه‌گذاری کافی برای کارکنانشان، کار بیشتری از آنها می‌خواهند و با بدتر شدن چشم‌انداز اقتصادی و ترک کار قطعی، برای بیشتر افراد بحران جدید و جدی‌تری شکل می‌گیرد.

قریب به یقین، در آینده نزدیک این شکل از استعفای آرام، به‌طور فزاینده‌ای رایج‌تر خواهد شد. خبر خوب این است که گام‌‌هایی وجود دارد که مدیران می‌توانند برای رسیدگی به دلایل اصلی استعفای بی‌سر و ‌‌صدا بردارند. ما بر اساس تجربیاتمان، سه استراتژی مبتنی بر تحقیقات را برای کارفرمایان شناسایی کرده‌‌ایم:

  تعریف مجدد وظایف اصلی شغلی

گسترش تدریجی بعضی از وظایف اصلی یک کارمند در طول زمان طبیعی است. اما به ویژه پس از دو سال فرونشاندن آتش ناشی از بیماری همه‌گیر کرونا، که طی آن کارهای بیشتری زمانی به عنوان «ارتقای شغلی و فراتر از آن» در نظر گرفته می‌شدند، ممکن است از مزایای رفتار کارمندی فاصله گرفته و اکنون به کارهای مورد انتظار شغل کارکنان مبدل شده باشند. بنابراین، اکنون زمان مناسبی است که مدیران مسوولیت‌های اصلی شغلی کارکنان را مجددا تعریف کنند تا با دقت بیشتری نشان دهند که چه کاری واقعا ضروری است که انجام شود و چه کاری نیازمند بهبود بوده و باید شرایط اضافی خاصی برای آن در نظر گرفته شود. سپس مدیران می‌توانند بر انگیزه دادن به کارکنان برای انجام ضروری‌ترین وظایف شغلی خود در سطح بالاتر تمرکز کرده و در عین حال، به آنها فرصتی برای مراقبت از خود در خارج از محل کار بدهند.

  گوش کن، سپس سرمایه‌گذاری کن

در مرحله بعد، شرکت‌ها باید به ایده‌ها و اندیشه‌های کارکنان خود گوش داده و سپس روی آنها تمرکز و سرمایه‌گذاری کنند. زمانی که کارکنان احساس ‌‌کنند از سوی سازمانشان حمایت می‌شوند، کمتر دچار خستگی ناشی از کار خواهند شد. «حمایت موثر» با درک اینکه کارکنان واقعا به چه چیزی نیاز دارند و چه می‌خواهند شروع می‌شود. این به آن معناست که مدیران نه تنها باید برای برقراری ارتباط با کارمندان خود وقت بگذارند، بلکه باید بدانند که احساسات کارکنانشان چیست.

این موضوع، تنها با نشان دادن همدلی با آنها محقق نمی‌شود. بلکه، گوش دادن واقعی به حرف‌ها و ایده‌های کارکنان - جمع‌آوری داده‌های کمی و کیفی درباره آنچه هر کارمند برای احساس مشارکت در کار به آن نیاز دارد- مد نظر است. ابزارهای تجزیه و تحلیل منابع انسانی می‌توانند به عواملی که باعث بهبود عملکرد کارکنان می‌شوند، دید کاملی ارائه دهند و گوش دادن به مصاحبه‌های آنها درباره «ماندن فعالانه» نیز می‌تواند بینش‌‌‌های کلیدی درباره تجربه کارمندان ارائه دهد. علاوه بر این، مدیران باید ایجاد محیطی را در اولویت قرار دهند که در آن کارکنان احساس امنیت کرده و در آن صحبت کنند. آنها باید باور داشته باشند که سازمان به آنها اهمیت می‌دهد و می‌توانند اطمینان داشته باشند که مدیر‌شان نگرانی‌های آنها را می‌شنود و به آنها رسیدگی می‌کند.

به هر حال، نیروی کار شما ماشین نیست: یک کارمند ممکن است برای فرصت‌های توسعه شغلی ارزش قائل باشد، اما کارمند دیگری ممکن است به داشتن یک برنامه انعطاف‌پذیر بیشتر اهمیت دهد. در حالی که سایرین ممکن است صرفا خواهان دستمزد بالاتر باشند. مدیران، تنها پس از مشورت با کارمندان برای انجام سرمایه‌گذاری‌های هدفمند مجهز می‌شوند تا نیازهای منحصر به فرد کارکنان را برطرف ‌‌کنند؛ البته گاهی با دادن وظایف بیشتر، گاهی با تغییر ساعات کاری یا زمانی با برقراری یک سیستم پاداش عادلانه و شفاف‌تر.

  فشار کمتر، عمل بیشتر

در نهایت، مدیران می‌توانند جنبه‌‌‌های مثبت رفتار کارمندی را بدون آنکه تیم‌های خود را در معرض فرهنگ ناپایدار «فشار» قرار دهند، حفظ کنند. مدیران به جای ترویج یک ذهنیت همیشه فعال که منجر به از دست دادن کارکنان می‌شود، باید کارکنان را تشویق کنند تا آنچه را که ما مهارت کارمندی می‌نامیم، دنبال کنند.

در فرهنگ ناسالم محل کار، کارکنان اغلب احساس می‌کنند مجبورند از راه‌هایی ارتقا یابند که به سلامت شغلی آنها آسیب می‌‌زند، مانند انجام پروژه‌های اضافی که باعث می‌شود کارهای مهم شخصی و خانوادگی یا اجتماعی را از دست بدهند. اما اگر کارمندان بتوانند رفتارهای کارمندی را که با انگیزه‌ها و نیازهای خود هماهنگ هستند اولویت‌‌بندی کنند، این فعالیت‌‌ها می‌توانند انرژی‌‌بخش باشند. به عنوان مثال، برخی از کارمندان ممکن است با کمک و یاری رساندن به دیگر کارکنان احساس خودشکوفایی داشته باشند؛ بنابراین ممکن است آنها در صورت وجود یک مولفه اجتماعی، برای انجام وظایف اضافی هیجان‌زده شوند. برخی دیگر از کارکنان نیز ممکن است با «شناسایی عمومی» انگیزه بیشتری داشته باشند و بنابراین ممکن است از تمرکز بر فعالیت‌های کارمندی که در سازمان بسیار قابل مشاهده است رضایتمندی بیشتری کسب کنند. وظیفه مدیران این است که به سخنان کارمندان خود گوش داده و به آنها کمک کنند تا وظایف شغلی کارکنان را که با انگیزه‌های درونی آنها هماهنگ است، تنظیم کنند.

در عملکرد، ممکن است اختلال «استعفای آرام و بی‌سر و صدا»، کمتر از استعفای بزرگ قابل مشاهده باشد. استعفای آرام می‌تواند آسیب‌رسان‌تر از یک استعفای معمولی باشد. برای پرداختن به این چالش، مدیران باید بر انگیزه دادن به کارکنان برای انجام وظایف اصلی خود، گوش دادن به صحبت‌ها و ایده‌های کارگران و رسیدگی به نیازهای منحصر به فرد خود تمرکز کرده و فرهنگ‌هایی ایجاد کنند که کارکنان را به ایجاد رویکردهای خود به فرهنگ کارمندی دعوت می‌کنند.