شرکت تاکسی اینترنتی اوبر چطور راهش را گم کرد؟

به گزارش اقتصادنیوز، این شرکت تنها یک ویدئوی چند ثانیه‌ای را برای آموزش مسائل امنیتی و ایمنی در اختیار رانندگان قرار می‌داد و تا سال گذشته نیز خبری از توسعه قابلیت‌ها‌ی امنیتی برای اپلیکیشن اوبر نبود. از طرف دیگر، هزینه‌ها‌ی بالای بررسی سوءپیشینه رانندگان و همچنین بیمه خودروها سبب شد تا این شرکت در این زمینه سختگیری زیادی به خرج ندهد و طبق شکایتی که علیه آن ثبت شده، به تقلب و گمراه کردن کاربران روی آورد. طبق این شکایت، اوبر از عباراتی همچون «بررسی‌ها‌ی دقیق و موشکافانه سوءپیشینه افراد» یا «امن‌ترین» تجربه رانندگی استفاده می‌کرد که هرگز واقعیت نداشتند و در نهایت مجبور به پرداخت ۵/ ۲۸ میلیون دلار به مسافرانی شد که هزینه Safe Ride Fee را پرداخت کرده بودند. تراویس کالانیک در سال ۲۰۱۷ اوبر را ترک کرد و اکنون دو سال از آن ماجرا می‌گذرد. او این استارت‌آپ خصوصی را از صفر به یک شرکت ۶۹ میلیارد دلاری رساند و توانست در صنعت حمل‌ونقل و تاکسیرانی آنلاین، حرف اول را بزند. اما همه چیز مطابق با آنچه انتظار می‌رفت، پیش نرفت و مشکلات زیادی هم برای این شرکت به‌وجود آمد.

مسائلی همچون وارد شدن فعالان حقوق کارگران به ماجرای عدم امنیت شغلی رانندگان اوبر، یا ناکافی بودن درآمد رانندگان این شرکت در شهرهای بزرگی مانند نیویورک و شکایت‌ها‌یی که علیه این شرکت ثبت شد، سبب شدند تا روند سوددهی اوبر متوقف شود و این شرکت چند فصل مالی را با زیان و ضرر سپری کند. این شرکت همچنین قصد داشت از خودروهای خودران برای جابه‌جایی مسافران استفاده کند، اما بر پیشانی این طرح، چیزی جز شکست نوشته نشده بود یا حداقل اینکه هنوز نتوانسته به این ایده، جامه عمل بپوشاند. اوبر در ماه آگوست امسال، گزارشی از عملکرد فصل گذشته خود منتشر و اعلام کرد که متحمل ضرری ۲/ ۵ میلیارد دلاری شد. براساس این گزارش، میزان درآمدهای این شرکت به کمترین حد خود رسید و در این زمینه رکورد زد. از طرف دیگر، تحلیل‌ها‌ی کارشناسان بازار نشان می‌دهد که سهام اوبر احتمالا با افتی ۲ میلیارد دلاری همراه خواهد بود و این روند همچنان ادامه خواهد داشت. حالا دارا خسروشاهی که بعد از کالانیک، بر صندلی مدیرعاملی اوبر تکیه زده، تحت فشار است و اخیرا نیز صدها نفر از کارمندان این شرکت را اخراج کرده است.

اولین قدم‌های اوبر

اوبر در سال ۲۰۰۹ قدم به عرصه وجود گذاشت. سیلیکون‌ولی در آن سال، شاهد تولد استارت‌آپی بود که هدفی جز موفقیت برای خود ترسیم نکرده بود و آینده‌ای روشن را برای خود نوید می‌داد. افرادی که تراویس کالانیک را می‌شناختند، همگی بر یک موضوع توافق داشتند: کالانیک در هر زمینه‌ای که ورود کرد، در هر رقابتی که شرکت کرد، در هر زمینه‌ای که از وی خواسته شد تا با دیگران رقابت کند، چیزی جز پیروزی و سلطه بر آن حوزه را در سر نمی‌پروراند. در اولین ماه‌ها‌ی تاسیس اوبر، این استارت‌آپ UberCab نام داشت. اما طولی نکشید که در سال ۲۰۱۱، جرقه ورودی قدرتمند به عرصه حمل‌ و نقل آنلاین در ذهن کالانیک زده شد. اما او می‌دانست که حضور در این عرصه، نیازمند ورود به یک بازی کثیف است و سال‌ها‌ست که حوزه حمل‌‌و‌نقل با فساد گسترده سیاستمداران آلوده شده و نمی‌توان به طور عادلانه در این بازار رقابت کرد.

اینجا بود که کالانیک وارد این بازی کثیف شد و افرادی را گرد هم آورد که می‌توانستند برای پیروز شدن، دست به هر کاری بزنند؛ تصمیمی ‌که تبعات آن همچنان گریبانگیر اوبر است و این شرکت همچنان تاوان آن را می‌دهد. کالانیک برای ایجاد دفاتر و شعبه‌ها‌ی مختلف در کشورهای مختلف، افرادی را به‌کار گرفت که همانند او فکر می‌کردند: بی‌رحم و مطمئن از اینکه پول همیشه هست. او به کارمندانش بیش از اندازه اعتماد داشت و افرادی را که استخدام می‌کرد به‌عنوان مدیر، به شهرهای مختلف می‌فرستاد. این در حالی بود که بسیاری از این افراد رزومه چشمگیری نداشته و کار در شرکت‌ها‌ی بزرگ را تجربه نکرده بودند. کالانیک اما اختیارات زیادی به آنها‌ می‌داد؛ به‌طوری‌که می‌توانستند تصمیم‌ها‌ی مالی بزرگ را شخصا اتخاذ کنند. او به اعطای قدرت به کارمندان خود معتقد بود و این کار را نسبت به مدیریت خُرد تک‌تک شهرها ترجیح می‌داد. اگرچه این تصمیم در نوع خود هوشمندانه به نظر می‌رسید، اما معایبی هم داشت که از جمله مهم‌ترین آنها‌، خودمختاری مدیران شهرها و عدم ارائه گزارش به دفتر مرکزی اوبر بود.

از طرف دیگر، رفتار غیرقانونی و ناقض قوانین بین‌المللی توسط مدیران اوبر در برخی شهرها بود. برای نمونه، این شرکت در اندونزی، محل‌ها‌یی را به‌عنوان «هاب چراغ‌سبز» تعیین کرد که رانندگان این شرکت می‌توانستند خدمات مربوط به خودرو از قبیل تعمیرات و... را دریافت کنند. اما پلیس اندونزی، بنا به دلایلی همچون ایجاد ترافیک برخی از این مراکز را تعطیل می‌کرد. اینجا بود که مدیران اوبر به پرداخت رشوه به نیروهای پلیس روی می‌آوردند. در چنین مواقعی، رانندگان اوبر به پلیس حدود ۳۰ دلار رشوه می‌دادند تا بتوانند از این‌ ها‌ب استفاده کنند. چنین اقداماتی ناقض قانون مبارزه با فساد خارجی (FCPA) است که اخیرا وزارت دادگستری آمریکا در حال بررسی سایر فعالیت‌ها‌ی این شرکت در کشورهایی همچون اندونزی، مالزی، چین و هند است.

بی‌اخلاقی و حرفه‌ای نبودن مدیران

شواهد نشان می‌دهد اوبر، حداقل در دهه نخست عمر خود، توجه چندانی به رعایت حقوق سایر شرکت‌ها‌ و رقابت عادلانه نداشته و به نوعی می‌توان گفت اخلاق و حرفه‌ای‌گری در رقابت را رعایت نکرد. در زمان کالانیک، برخی از مهندسان این شرکت بخشی از زمان خود را به پروژه‌ها‌یی اختصاص می‌دادند که از آنها‌ به‌عنوان سلاح‌ها‌ی مخفی اوبر یاد می‌شد. به گفته دو تن از کارمندان این شرکت که از نزدیک به این مسائل آشنا بودند، برخی از مهندسان اوبر در حال طراحی و توسعه نمونه اولیه قابلیتی در اپلیکیشن اوبر بودند که می‌توانست بخش‌ها‌ی خاصی از گوشی‌ها‌ی هوشمند کاربران همانند شتاب‌سنج یا سرعت‌سنج را هدف قرار دهد. به این معنی که از این طریق می‌توانستند از نوتیفیکیشن‌ها‌یی که کاربر از طرف سایر شرکت‌ها‌ مانند Lyft (رقیب اصلی اوبر) دریافت می‌کرد، باخبر شوند. اگر متوجه می‌شدند که این شخص، علاوه بر اوبر، با شرکت لیفت نیز همکاری می‌کند از ترفندی برای ترغیب او به منظور ترک شرکت رقیب بهره می‌گرفتند.

در جلساتی که در داخل شرکت اوبر برگزار می‌شد، این مهندسان ویژگی طراحی‌شده را به کالانیک، دیگر مدیران و وکلای این شرکت معرفی کرده و از کاربردهای آن سخن می‌گفتند. اگرچه این ویژگی می‌توانست سلاحی مخفی برای رقابت با شرکت‌ها‌ی رقیب باشد، اما دریافت اطلاعات کاربران بدون اجازه آنها‌، جرم محسوب می‌شد. با این ‌حال، نکته جالب آن بود که کالانیک یا دیگر مدیران این شرکت در پایان جلسه، حرفی در این رابطه نمی‌زدند و سکوت اختیار می‌کردند.  به گفته شاهدان، کالانیک در انتها از همه افرادی که در جلسه حضور داشتند تشکر می‌کرد و گفت: بسیار خب، به نظرم این (قابلیت) می‌تواند به‌درد بخورد اما نمی‌خواهم که با کمیسیون تجارت فدرال (FTC) درگیر شوم. اگرچه این قابلیت هرگز به مرحله اجرا درنیامد، اما زمانی که جزئیات مربوط به آن برای عموم فاش شد، خشم مردم را نسبت به تصمیم اوبر برای نفوذ به حریم خصوصی افراد برانگیخت. اوبر اما در آن زمان، ایده‌ها‌ی دیگری را دنبال و اجرایی کرد؛ از جمله طرح‌ها‌ی نسنجیده اوبر برای پیروزی در صحنه رقابت و ایده لیزینگ Xchange بود. این شرکت برای افرادی که توانایی خرید و بازپرداخت اقساط خودرو را نداشتند، این امکان را فراهم می‌کرد تا بتوانند صاحب خودرو شوند، اما این افراد باید بلافاصله پس از دریافت خود، برای این شرکت کار کنند.

اگرچه این طرح در ابتدا موفقیت‌آمیز بود و توانست هزاران نفر را که توانایی دریافت وام نداشتند، صاحب خودرو و نیروهای جدیدی را به گروه رانندگان این شرکت اضافه کند و از طرفی هم، مدیران مربوطه پاداش‌ها‌ی هنگفتی را دریافت کنند، اما به‌نظر بسیاری از کارشناسان، این اقدام نوعی گروگان‌گیری به‌شمار می‌رفت و  تبعات منفی آن به‌تدریج نمود پیدا کرد. به‌عبارتی دیگر، مدیران اوبر بعد از مدتی متوجه شدند که میزان تخلفات رانندگی و تصادفات رانندگان این شرکت پس از شروع به‌کار طرح لیزینگ، افزایش یافت که در بسیاری از این موارد، راننده‌ها‌ی جدیدی که در قالب این طرح، ماشین‌دار شدند مقصر بودند. اینجا بود که مشکلاتی همچون افزایش هزینه‌ها‌ی بیمه خودرو، مسائل حقوقی، بی‌اخلاقی‌ها‌ی رانندگان و... گریبانگیر اوبر و مدیران این شرکت شد.

به‌رغم آنکه تعداد افراد استفاده‌کننده از این طرح به طور فزاینده‌ای افزایش یافتند، اما بررسی‌ها‌ی این شرکت نشان داد که هر قرارداد لیزینگ Xchange، ضرر ۹ هزار دلاری را برای آن به‌دنبال دارد. این در حالی‌است که پیش‌بینی‌ها‌ حاکی از آن بود که اوبر احتمالا در هر خودرو، حدود ۵۰۰ دلار ضرر خواهد کرد. از طرفی دیگر، بخش زیادی از درآمدهای رانندگان توسط اوبر و در ازای بازپرداخت اقساط خودرو، تصاحب می‌شد و در نتیجه، زندگی برای این افراد سخت و سخت‌تر می‌شد. به همین دلیل بود که رانندگان اوبر، تعلق خاطری به این شرکت نداشتند و آن‌چنان که باید، کار نمی‌کردند. شاید یکی از مهم‌‎ترین دلایلی که اوبر را به سمت تولید و استفاده از اتومبیل‌ها‌ی خودران سوق داد، همین مساله بود.

کابوس مرگ ۱۶ راننده

طبق اطلاعاتی که از افراد وابسته به شرکت اوبر به‌دست آمده، کالانیک برای برای رشد اوبر از هیچ تلاشی دریغ نکرد. او بسیاری از مدیران شرکت‌ها‌ی بزرگ دنیا مانند فیس‌بوک و... را به استخدام خود درآورد و از آنها‌ می‌خواست تا جایی که می‌شود، تعداد رانندگان این شرکت را در شهرهای برزیل، آرژانتین، آمریکای جنوبی و... افزایش دهند. این شتاب‌زدگی سبب می‌شد تا بسیاری از رانندگان، اطلاعات نادرستی را در اختیار مدیران اوبر قرار دهند و اوبر نیز وقت و نیروی کافی برای بررسی سوابق تمام ‌این افراد در اختیار نداشت. اینجا بود که افراد را با هویت‌ها‌ی جعلی به استخدام اوبر درمی‌آمدند. از طرف دیگر، در کشورهایی همچون برزیل، مسافران به‌جای کارت‌ها‌ی اعتباری، از پول نقد برای پرداخت هزینه سفر خود استفاده می‌کردند و این یعنی رانندگان اوبر، پول‌ها‌ی زیادی را با خود جابه‌جا می‌کردند و موجب می‌شد تا سارقان آنها‌ را زیر نظر بگیرند. روشی بسیار ساده برای سارقان که می‌توانستند درخواست خودروی خود را برای اوبر ارسال کنند و پس از سوار شدن در خودرو، راننده را مورد ضرب و شتم قرار دهند و پول‌ها‌ی وی را سرقت کنند. حتی در برخی موارد، سارقان و افراد وابسته به شرکت‌ها‌ی تاکسیرانی رقیب، خودروهای اوبر را به آتش می‌کشیدند یا رانندگان را به قتل می‌رساندند.

با اینکه کالانیک وعده داد که این مشکلات با تغییراتی در اپلیکیشن این شرکت رفع خواهند شد، اما زمان زیادی برای تحقق این وعده نیاز بود و چیزی حدود ۱۶ تن از رانندگان اوبر در برزیل کشته شدند. اوبر که روزگاری پول‌ها‌یش از پارو بالا می‌رفت، اکنون در سراشیبی سقوط قرار گرفته و این مساله، صبر سرمایه‌گذاران و سهامداران این شرکت را لبریز کرده است. اما اوبر اخیرا تغییراتی را در سرویس تاکسی آنلاین خود اعمال و توانسته اعتماد کاربران را بیش از پیش جلب کند. بی‌تردید، باید از تراویس کالانیک که توانست تحولی عظیم در عرصه حمل‌‌ونقل آنلاین به‌وجود آورد، با احترام یاد شود. اما دارا خسروشاهی، مدیرعامل کنونی اوبر اظهار امیدواری کرده که در آینده نزدیک، شاهد اوج‌گیری دوباره این شرکت خواهیم بود. وی در جمع کارمندان خود گفت: اکنون وقت آن است که خودمان را به همه اثبات کنیم.

مرتضی یعقوبی،  منبع : نیویورک تایمز